有人说，绩效考核本身是个矛盾体。

确立绩效考核的初衷，其实是希望把员工的薪酬组成，用激励的形式进行动态管理。其宗旨是“灵活性、动态性”。但好像无论什么初衷的绩效考核制度设定，最终都会走向“教条主义”，反而成了固步自封、敝帚自珍的刻板牢笼。

为什么会这样？原因也很简单。人的惰性使然。

确立绩效考核制度后，必定会增加管理成本，而绩效考核各个节点的管理者们，往往把这类增加出来的管理工作量，视为负担。为了更快的卸掉负担，自然而然就喜欢把考核评估的方式尽量简化。简化成一本傻瓜式执行手册，是最省力的方法。

而我们都知道，一旦某些工作的每个环节都进行了手册式的标准化，那么“教条主义”就自然而然的呈现了。

A公司是一家初创企业，创业初期老板一再强调奉行节约降本增效，因此公司人力资源部将成本节约纳入绩效考核当中，还出台了相应管理制度，其中有一条是“员工应节约用纸，正式文件必须正反打印，非正式文件必须废纸打印，否则扣绩效。”

最近员工小张需打印非正式文件，但未找到废纸，一时情急只能用空白纸打印，结果被人力资源部发现，认为其违反绩效规定，并扣除当月绩效。小张非常委屈，认为制度过于严苛，如果遇到紧急情况又刚好废纸用完了，那该怎么办？这时有同事偷偷支招：“只需把空白纸变成废纸再打印，不就不用被罚了么？”听完后小张猛然醒悟，而因为这个漏洞，公司员工再也没有出现过因为打印用纸而扣发绩效。

我本身不反对标准化和量化细部执行要求。事实上，在绩效考核推行最初的阶段，这样的手段几乎是必不可少的。因为唯有这样才能让整个组织的标准要求上下一致，平行一致。从而快速推进组织短时的发展。

春秋战国末期，秦始皇统一六国，最初也是使用的这种强制标准化的手段。而这些手段，从根本上实现了嬴政的三个重大历史贡献——书同文、车同轨、统一度量衡。这些无法磨灭的历史功绩，无一不在彰显秦皇嬴政的伟大一面。

然而古语亦有云：“成也萧何败萧何”。

标准化制式化的管理方式，可以短时间实现高聚合度的组织效能提升，但绝不能刻板延续成长久固定制度。因为“政暴虐，国必亡”。

成就了秦始皇的严苛立法，最终让秦朝二世即终。起火点仅仅是因为一伙200多人的囚徒，误了赶路的时间。一颗小小的火星就这么忽然间燎起了熊熊火焰，一发不可收拾。

国家兴亡、企业成败，道理其实一样。绩效考核的设立，可以助推组织发展，也可以反向制约甚至拉低组织效能。所以，人力资源管理者们需要明白这样一个道理——因势利导，顺势而为。

案例中这样的事件，其实算不上绩效考核管理中的大事件。在大企业的管理中，这种事情的发生，有时候是无法避免的，具体要看这个企业，当下处于什么样的发展阶段。人力资源从业者有时候也不用过于杯弓蛇影，要学会站在更高的角度看管理。很多情况下，视线拔高一些，问题就显得没那么棘手了。

因为，在不同的发展阶段下，抓住绩效考核战略的重点方向，才是重要的事。

比如，当下的企业如果刚刚开始推行绩效考核，那么企业绩效考核的战略目的无非是有下面几个：

01、确立标准

企业刚开始做绩效管理，目的肯定是为了确定各项标准，无论是工作流程标准还是岗位胜任标准，所有的这一切，都需要绩效制度的执行来进行进一步确立和梳理。这是企业管理者认清自己内部状况的一个最有效的盘点手段之一。

02、形成氛围养成习惯

在之前没有绩效管理前提的状况中，员工能否接受考核，能接受到什么程度，会形成什么样的氛围，都是未知数。所以最初绩效考核的推广，目的更多是在氛围的制造，以及员工开始习惯于绩效考核执行事项这些项目中。因此，标准的严苛程度或适应度，可能不是重点，重点是执行下去，坚定不移的执行下去，让员工养成考核工作习惯。

03、确立组织联动寻找执行薄弱环节

初期进行绩效管理时，很多事情可能会浮现，最大的问题当然不是这种纸张浪费的小问题，而是各部门之间对于绩效管理执行的不同反应，和执行力的差异结果。这个大问题可能导致内部组织之间发展不平衡，联动不畅等重大企业内部流通问题。所以，在这种情况下，解决组织架构问题的重要性，远远大于微末的单一问题。

04、同胜任度培训晋升模块联动

绩效管理体系确认后，需要跟各岗位胜任素质模型联动，从而在员工岗位调配、招录用、培训以及晋升等各个人力资源管理模块，找到科学配置的的方案。所以一开始重点需要梳理的是，绩效考核标准所要求的胜任素质模型，在企业内部的适应性。你要求100分的人才，企业里占比多少？而绝大多数的内部员工，处于几分位？这些问题的重要性，远远高于某个员工为了绩效考核分数高而做的小动作。

当然，这是在绩效考核刚刚推行的企业中，我们考虑问题的方向。在企业发展的不同阶段，我们考虑的方向自然不同。比如企业发现绩效考核已经让企业文化最初的宗旨走向了偏移的方向时，需要用调整绩效的方式来纠偏企业文化状况。这时候当然要关注这些细节执行问题。从源头上逐个标准来进行分析、修订，并把修订过程在全员范围内公示，最好还要做一些衍生活动——如各部门沙龙讨论、案例分析上墙、内部辩论会等等。目的是为了揪住小问题大做文章，让文化这个概念重复深入地反复植入人心。以期达到绩效制度微调，但文化氛围大整的目的。

当然，做这些事情的时候，一定注意当事人的保护。因为在没有确定新的标准时，我们不能用自己的制度漏洞，打击那些钻空子的员工，这本身就很不公平。等于在用我们自己的错误来惩罚员工，这样员工本身也会有很大的怨言。所以最好的方式当然是，如需对单个案例进行公开辩论和分析，必然需要隐去姓名部门，甚至直接说是其他公司的案例。
绩效考核问题是个绵延已久的问题，我在这里送给各位人力资源管理者一句话：“任何时候不要沉浸在单一的问题中，学会跳出问题看本质。站得再高一点来试着解决问题吧！